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직급 파괴로 인한 직급 체계 변화

2010년대 후반부터 현재까지 국내 기업들은 수평적 문화 조성을 위해 직급 파괴를 추진하고 있다. 직급 파괴는 회사의 빠른 의사결정과 실행력 강화를 목표로 하며, 삼성, 현대차, SK, CJ 그룹 등 국내 주요 기업들이 직급 단계 축소와 임원 직급 통합을 통해 이러한 흐름을 분명히 하였다.

하지만 초창기 직급 파괴를 시행한 기업들은 새로운 고민에 직면하게 되었다. 직급 파괴로 인해 직급이 가진 구성원에게 동기 부여 및 커리어 비전 제시 기능이 저하되었기 때문이다. 수평적 문화 조성을 위해 축소된 직급 단계는 구성원의 승진 기회를 줄여 조직 내 성장 비전이 희미해졌다. 한두 차례의 승진 후에 정년까지 15년 이상을 같은 직급에서 보내야하므로 승진 기회의 부족으로 인한 동기 저하가 발생하였다. 이로 인해 매년 대규모로 승진이 이뤄지고자 하는 구성원들은 이탈하였다.

이에 일부 기업들은 직급 파괴 이후의 직급 체계를 재구성하는 방안을 모색하고 있다. 가장 눈에 띄는 방법은 기존 직급을 레벨제로 대체하는 것이다. 레벨제는 전문성에 초점을 둔 관리 체계로, 기존 직급과 연결된 요소에 관계없이 레벨이라는 새로운 성장 단계를 통해 구성원의 성장 니즈를 충족시키고, 전문성 수준에 따라 구성원을 인정하고 보상하는 방식이다. 국내에서는 주로 IT 기업들이 이러한 레벨제를 활용하고 있다. 반면 서구권에서는 직무 가치 기반의 다단계 레벨제가 보편적으로 사용되고 있다.

그렇다면 레벨제는 어떤 형태로 적용되는 것일까? IT 기업이 아닌 일반 대기업에서도 시행 가능한 제도일까? 최근 국내 대기업들에서도 직급 파괴 이후의 직급 체계를 고민하고 있으며, 서구권 대기업들의 사례를 참고하여 레벨제 도입을 검토하고 있다.

예를 들어, 국내 첨단 제조 대기업 A사는 레벨제 전환의 선두주자로 꼽힌다. 2018년부터 레벨제를 시행하여 기존 직급을 분류하고자 하는 방향으로 프로젝트를 추진하였다. 이를 위해 전문가 그룹을 구성하여 레벨 체계의 구성과 직무 성과 평가 기준 등을 고려하였다. A사는 이를 통해 직급 파괴로 인한 문제를 해결하고자 하였으며, 레벨제의 도입으로 구성원들의 전문성을 인정하고 보상함으로써 성과를 독려하고자 하였다. 또한, 다양한 성장 경로를 제시하여 구성원들이 자신의 커리어 개발을 이룰 수 있도록 하였다.

하지만 대기업들이 직급 파괴 이후 레벨제를 도입하는 것은 쉽지 않은 일이다. 기존 직급 체계의 관행과 제도적 장애물 때문에 도입에 어려움을 겪기도 한다. 그러나 직급 파괴 이후의 직급 체계는 조직의 유연성과 성과 중심의 문화를 추구하는데 큰 도움이 될 수 있다. 따라서 기업들은 직급 파괴 이후의 직급 체계를 고민하고, 서구권 대기업들의 사례를 참고하여 레벨제 도입의 가능성을 탐색하고 있다.

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